Le développement personnel dans l’entreprise, jusqu’où ? – SC du 09/03/07

Voici les réflexions qui m’ont incité à proposer un souper-causerie sur la compatibilité entre le développement personnel et l’entreprise.

Le développement personnel est un mouvement qui s’est développé depuis les années soixante et qui vise la réalisation de soi, selon la pyramide des besoins humains définie par Maslow (physiologiques, de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance et d’accomplissement). La mouvance de ce mouvement couvre un large domaine qui touche le corps à travers la santé et le bien-être, la pensée et l’émotion ou le cœur. Une vision holistique de l’être humain est en œuvre intégrant les aspects physiologiques, psychologiques et spirituels.

Au début du mouvement, l’attention était portée sur la responsabilité personnelle dans le processus d’épanouissement et le but clairement affiché était de devenir le héros de sa propre vie. L’autonomie est toujours prônée ainsi que l’idée que l’expérience est le socle sur lequel s’élaborent les techniques d’épanouissement et de mieux-être. Mais aujourd’hui le credo du développement personnel a évolué vers la logique de « se changer soi avant de changer le monde ».

Mais que vient faire le développement personnel dans l’entreprise ? Les entreprises sont-elles devenues altruistes ?

Il est clair qu’elles s’intéressent au développement personnel en tant qu’une personne qui est en bonne santé coûte moins cher en frais médicaux et en arrêt de travail qu’une personne en mauvaise santé, qu’une personne épanouie fournira un meilleur travail qu’une personne préoccupée. On peut se dire alors que c’est une alternative largement préférable pour les salariés à une entreprise où règne la pression psychologique, la logique du « toujours plus ou alors dehors ». Mais que penser d’une quête qu’on dit personnelle alors qu’elle ne vient pas du désir de l’individu, mais d’une obligation ou d’une proposition de son entreprise ? Doit-on être corporellement correct pour travailler dans une entreprise, psychologiquement correct, spirituellement correct ?

N’est-ce pas la même pression, mais encore plus insidieuse, plus manipulatrice, où tout symptôme de stress est interdit ? Où le paraître va changer de forme : il va devoir s’exprimer même dans des choses intimes, car les techniques de développement personnel en engageant la personne, engagent aussi ses désirs, ses représentations. La réussite des stages de développement personnel ne réside-t-elle pas aussi dans la garantie que chacun vient selon son propre chemin et n’est pas intéressé par l’intime de l’autre ? Peut-on parier sur le même désintéressement entre collègues ?

Nous avons débuté le souper-causerie sur les expériences respectives des participants sur les stages proposés par leur entreprise ou leur organisme.

Toutes les entreprises ne proposent pas dans leur plan de formation des stages clairement identifiés « développement personnel ». Mais de nombreuses campagnes de formation, campagnes dans le sens de formations obligatoires destinées à une certaine catégorie de personnel (cadres, nouveaux entrants, personnel soignant, etc.) se traduisent par des stages intra-entreprises utilisant de plus en plus soit directement des techniques de développement personnel, soit en appliquant une méthodologie inspirée par les stages de développement personnel. Sous un titre faisant clairement référence à des problématiques professionnelles (soins, management), se cachent parfois des stages avec des visées orientées vers le développement personnel. Le participant débute le stage avec l’idée d’une journée de formation ou d’information et se trouve confronté à des pratiques de type développement personnel où il lui sera demandé de se dévoiler, ce qu’il ne souhaite pas toujours faire devant ses collègues. Les stages sont ainsi souvent calibrés sur ces principes sans le dire. Cela peut se traduire par des réactions de rejet très fortes quand les participants comprennent que des choses sont en jeu qui vont au-delà de ce qu’ils souhaitent voir débattu en entreprise. Cela met les salariés dans une situation difficile qu’ils n’avaient pas toujours prévue.

C’est souvent le cas quand le stage implique dans sa méthodologie des jeux de rôles qui sont commentés ensuite par l’ensemble des participants. Ces jeux de rôle ne sont pas tous acceptés par les participants qui considèrent, à tort ou à raison selon l’animateur, la méthode utilisée et la nature des rôles à jouer, qu’ils impliquent une aisance comportementale ou théâtrale qu’ils n’ont pas. Pour ces participants, la pression du groupe, de l’animateur ou de l’institution peut devenir très forte, jusqu’à générer des malaises avec leurs conséquences au niveau du ressenti du groupe et de l’évaluation de la personne. Parfois les saynètes sont de plus filmées pour être re visionnées et commentées, et certaines personnes se retrouvent alors dans une situation tout à fait insupportable, ce qui semble loin d’un objectif d’un stage de formation.

La question du retour à la hiérarchie (quel contenu et sous quelle forme) est toujours problématique dans ces stages et n’est pas toujours bien gérée par les directions des ressources humaines. Une participante a vécu un stage où le nouvel embauché présenté à tous comme le futur directeur des ressources humaines de l’entreprise était présent et se positionnait comme tel avec l’animateur, soulignant à chaque fois qu’il le pouvait qu’il serait amené à débriefer les stages ! La situation était caricaturale, mais la déontologie de l’animateur est en cause et c’est la direction des ressources humaines qui le choisit et qui définit avec lui la méthodologie. Quand les stages ne font pas appels uniquement à la compétence professionnelle, mais plus largement à des compétences de type privées, c’est l’utilisation des informations disponibles à travers le stage qui se trouve questionnée.

Les stages où les salariés sont mis sciemment dans des conditions difficiles ou peu ordinaires (stage de survie en forêt, saut à l’élastique, etc.) ne sont plus à la mode. Mais ils existent toujours sous une forme allégée, qui utilisent quand même les mêmes principes. Ces stages ne se présentent pas non plus comme des stages d’épanouissement personnel, mais des stages de consolidation d’équipe. Une participante a vécu un stage de ce genre qui prenait la forme d’une chasse au trésor, donc éminemment festive. Or de mauvaises conditions climatiques et un mauvais concours de circonstance ont transformé le jeu en situation très difficile, où certains stagiaires se sont sentis en situation de forte détresse, car ils n’étaient pas habitués à être dehors dans la nature sous un gros temps. Ainsi même dans une situation apparemment balisée, ces stages sortant du cadre de la formation à des compétences professionnelles, peuvent générer de la souffrance et le sentiment d’avoir eu à montrer à des collègues des choses qui ne les regardaient pas. Cela pose le problème de la déstabilisation individuelle dans un collectif qui n’est pas lié par l’empathie, situation qui n’existe pas dans un stage de développement personnel choisi par la personne où chacun vient ayant conscience d’un problème et en ayant envie de le résoudre parmi d’autres personnes qui ressentent aussi un problème équivalent. Dans le milieu professionnel, tous les participants ne sont pas « égaux en situation », mais se retrouvent dans une position qu’ils peuvent considérer fragile d’acquisition de compétences, quand ils ne se vivent pas surtout en position de démonstration de compétences, d’émulation, voire de concurrence.

Même des animations s’appuyant sur des situations festives, parfois légèrement sportives, peuvent être source de malaise. Les activités près d’une piscine impliquent de se montrer en maillot de bain, ce que tout le monde ne souhaite pas. Les participants ne sont pas « obligés » de le faire mais le fait de refuser n’est jamais perçu comme anodin. L’aisance corporelle n’est pas la même pour tout le monde, mais n’est pas un frein pour une efficacité professionnelle, en tout cas pas pour la plupart des métiers. Pourquoi alors mettre en place des stages qui en font une nécessité ?

Pour certains, ces stages apparaissent suspects car ils empiètent sur la vie privée. Pour d’autres, ils s’appuient sur des modalités manipulatrices qui ne peuvent laisser indifférents.

Un consensus s’est mis en place entre tous les participants au souper-causerie sur le fait que le terme de développement personnel met bien en évidence son aspect « personnel », alors que l’entreprise vise surtout le collectif. De toute manière, ce n’est pas l’épanouissement personnel qui est recherché pour lui-même mais celui qui permet ou crée l’épanouissement dans l’entreprise. Une autre manière de le dire est de remarquer que quand on parle de développement personnel en entreprise, on ajoute la notion d’entreprise, ce qui revient à modifier le sens donné à « développement personnel ».

De toute manière, pour reprendre les termes d’une participante : « une entreprise ne peut jamais être créditée d’être neutre ». Elle organise ses stages selon ses intérêts : c’est souvent la motivation qui est souhaitée à travers ses stages, mais l’inverse peut se produire quand le but du stage est de convaincre les personnes qui ne sentent pas adaptées à l’entreprise de partir d’elle-même. Un exemple nous en était fourni par une participante, salariée d’une grande entreprise industrielle qui organise un stage systématique pour tous ces cadres quand ils atteignent 30 ans. Cette entreprise d’un secteur industriel très spécialisé embauche des ingénieurs débutants et a mis en place une formation d’étape pour les cadres trentenaires qui sont restés dans l’entreprise.

Cette entreprise a subi de nombreuses restructurations, a donc traversé des périodes traumatisantes pour tout ou partir de son personnel, mais se doit de maintenir la motivation de ses cadres. Le stage comprenait des parties collectives et individuelles et s’étalait sur une longue période. Durant les périodes en groupes, il y eut la présentation par chacun des participants de son expérience et sa trajectoire dans l’entreprise, la présentation générale de l’entreprise (dans les grands groupes, même après plusieurs années de présence, les salariés n’ont pas tous conscience des différentes activités), puis un débriefing à la fin du stage. Les prestations individuelles concernaient un entretien obligatoire avec un cadre (à forte ancienneté) de l’entreprise où des questions pouvaient être posées, un entretien facultatif avec un psychologue sur la base du volontariat avec garantie de secret vis-à-vis de l’entreprise.

De l’avis de la participante, qui est restée dans l’entreprise après ce stage, c’était le moyen qu’avait trouvé l’entreprise d’amener les cadres à faire un bilan de leurs quelques années d’expérience dans l’entreprise et de vérifier leur intérêt de la poursuite de leur carrière dans l’entreprise. Cela pouvait donc les inciter à partir s’ils ne se sentaient pas à l’aise dans l’entreprise ou pas en accord avec les valeurs de l’entreprises telles qu’elles apparaissaient lors des présentations ou des entretiens avec les cadres ayant de l’ancienneté. A travers un stage qu’on pourrait appeler d’étape : « avoir 30 ans et être cadre dans cette entreprise », se dessinait un autre objectif, nettement plus orienté.

Nous avons aussi abordé le sujet de l’autre point de vue, celui de la direction, toujours sur la base d’expérience vécue par les participants. Une participante a assuré la direction d’un établissement médico-social, s’adressant donc à des personnes fragilisées, dans un contexte social difficile pour les employés (famille monoparentale, parfois cumul de plusieurs temps partiels dont la totalité excédait la durée de travail légale, etc.). Une équipe rencontrait plus de problèmes que les autres : difficulté d’organisation, absentéisme, turn-over important. Plusieurs tentatives de modification organisationnelle s’étaient soldées par des échecs.

En réunion de direction, quelqu’un a défini la situation par ces termes : « l’équipe est dépressive ». La directrice décide donc de proposer à l’équipe un travail collectif avec un intervenant, pour se donner les moyens de mieux travailler, vu que les modifications organisationnelles n’avaient pas eu de résultats. Un intervenant, spécialiste des groupes de travail et de la gestion en milieu multiculturel, ce qui correspond à la situation de l’équipe, est consulté. Il propose d’intervenir 5 mois en animation d’équipe. L’idée est de fournir à l’équipe elle-même et pas à sa hiérarchie un outil à sa disposition pour identifier les dysfonctionnements internes à l’équipe et tenter d’y remédier. Il ne s’agit pas de proposer une nouvelle organisation, mais de proposer un travail pour que l’équipe elle-même identifie les moyens de mieux fonctionner. Aucun reporting détaillé de chaque intervention n’était prévu avec la direction, seulement un bilan à la fin de la période prévue avec remontée d’éventuelles difficultés.

A la fin de la période, l’analyse de l’intervenant a été que la dynamique de groupe avait été difficile à mettre en place car les problèmes personnels de chacune des personnes étaient tellement prégnants, qu’il n’avait pas été possible d’en faire abstraction. Le personnel présentait une trop forte concentration de problèmes individuels et sociaux pour pouvoir fonctionner correctement en tant que groupes. Pour améliorer la situation, la solution collective montrait ses limites, une ouverture vers un travail individuel était proposée par l’intervenant, mais uniquement sur la base du volontariat et dans le cadre d’une demande individuelle. La directrice a donc décidé de maintenir le travail collectif en ouvrant une possibilité d’entretiens personnels à la demande de toute personne du groupe. La difficulté venait de présenter ce principe sans amener les salariés à penser que la direction pensait que les problèmes venaient d’eux uniquement. Dans cet exemple, le travail de groupe a mis en avant le besoin de certains membres d’engager une réflexion personnelle, qui peut alors se dérouler individuellement en parallèle. C’est une tout autre stratégie que les stages collectifs organisés avec des personnes se connaissant et amenées à se côtoyer souvent et impliquant de leur part une exposition personnelle plus forte que celle qui est naturellement attendue dans une entreprise.

Nous avons alors abordé la question de la distinction entre les méthodes psy et le développement personnel. Pour certains, la différence est dans le niveau d’implication de la personne concernée : les méthodes psys impliquent une véritable demande personnelle, étayée par une volonté de travailler sur soi-même à partir d’un diagnostic personnel que quelque chose cloche alors que les méthodes de développement personnel peuvent être utilisées sur la seule base d’une adhésion à une méthode ou un principe.

Dans cette analyse, le développement personnel peut devenir un outil utilisable par un manager pour faire face à des problèmes comportant certains aspects identifiés comme relevant de la psychologie. Un stage de développement personnel est plus facile à présenter et à proposer, il peut être bordé par des aspects très formalisés rassurants, et permet d’atteindre des résultats à travers un processus de simple adhésion. Cela ne doit néanmoins pas faire oublier les réticences évoquées au début du souper-causerie sur les aspects manipulatrices (du point de vue du décideur du stage) et intrusifs (du point de vue du stagiaire).

Un participant avait ainsi renoncé à mettre en place une formation à destination du personnel soignant sur une méthode de développement personnel utilisable avec des personnes fragilisées. La méthode reposait sur l’haptonomie, qui est née à l’origine de l’idée d’une communication du bébé avec les parents qui rend les bébés plus calmes, avant et après l’accouchement. Les femmes enceintes ayant utilisée cette méthode rend les très jeunes enfants plus éveillés et moins anxieux. Cette méthode utilise le contact corporel, contact très intéressant avec les personnes fragilisées et souvent utilisé de manière tout à fait naturelle par le personnel proche du lit du malade. La direction a renoncé à cette formation pour prendre en compte le fait que certaines personnes, tant au niveau des patients que du personnel, ont de la réticence pour des contacts physiques considérés comme trop rapprochés, réticence très marquée dans les sociétés occidentales modernes. En considérant que la méthode nécessitait une adhésion plus forte que celle qu’il était possible d’attendre, elle n’a pas été utilisée. En revanche, des méthodes proches, mais moins implicantes ont été mises en place, comme le toucher relationnel.

Il est aussi possible de considérer les différences entre le développement personnel et les méthodes psy selon d’autres points de vue, différents de celui de la distinction entre une demande et l’adhésion mais qui peuvent se révéler complémentaires :
1. Pour certains, les méthodes de développement personnel sont surtout des déclinaisons des démarches psy affinant plus particulièrement un des aspects (généalogie, rêve, psycho-motricité, etc.) mais aussi intégrant une approche corporelle des problèmes. En ce sens, en mettant en avant des traits saillants facilement appréhensibles, elles permettent un point d’accroche plus facile pour certaines personnes, et s’adressant au corps, elles sont aussi plus accessibles aux personnes qui ne se sentent pas à l’aise dans des démarches plus intellectuelles. Le développement personnel se présente ainsi par rapport aux démarches psy comme ouvrant des points d’accès plus nombreux. Par ailleurs, l’implication du corps dans les techniques de développement personnel se traduit par un nécessaire investissement corporel, investissement qui ne va pas de soi dans les sociétés occidentales et qui peut d’une certaine mesure compenser l’absence d’investissement financier. Ce sont des techniques qui créent un investissement personnel qui ne peut pas venir de l’extérieur car il met en jeu le corps.
2. Pour d’autres, les méthodes de développement personnel sont nées grâce aux thérapies comportementalistes. Elles sont orientées en fonction d’un objectif plus clair et semblent plus « dirigées » qu’une méthode psy.

Le lien possible avec l’entreprise paraît ténu. L’entreprise ne peut que viser à mettre les personnes au service de ce que l’entreprise veut, ce qui n’est pas du développement personnel, mais du développement en orientation avec les valeurs des entreprises.

Une participante au souper-causerie a présenté son expérience au CNRS, qui fonctionne d’une manière très différente d’une entreprise, du fait de son objet mais aussi du statut du personnel. Le CNRS a offert aux chercheurs qui le souhaitaient un stage de réflexion sur leur trajectoire personnelle et professionnelle. Il s’effectuait sur 6 mois avec une consultante extérieure et l’ensemble des travaux était totalement confidentiel. Il se fondait sur des documents à préparer, les contacts avec l’animatrice et un débriefing avec la directrice des ressources humaines.

Le fait d’intégrer dans ces stages des documents à préparer représente un point très sensible. La participante avait déjà constaté que cette préparation représentait un obstacle très difficile pour des personnes manuelles peu habituées à des approches intellectuelles, ou simplement très verbalisées. Elle ne pensait pas que ce l’était aussi pour des personnes ayant une forte expérience et une bonne aisance d’expression. Ces travaux présentent en fait pour tous la même difficulté. Cet obstacle est souvent minimisé dans ces approches professionnelles : la difficulté de réfléchir sur soi, et notamment quand cela ne vient pas d’une idée personnelle mais d’une demande exprimée par d’autres. Pour certaines personnes, cette situation s’est traduite par des phases de dévastation, mais qui si elles sont bien accompagnées peuvent déboucher sur une vraie prise de conscience. Ainsi quand on demande à une personne de se rappeler les actions ou les compétences dont elle peut être fière, il arrive que cela permette une revalorisation quand l’admiration des autres devient clairement identifiée.

Le stage de projet personnel et professionnel offre ainsi une grille de lecture qui concerne la personne elle-même mais pas seulement ses compétences qu’elles soient techniques ou managériales. Or quand on dépasse le champ des compétences, il devient difficile de définir jusqu’où peut aller l’intrusion de l’entreprise dans la vie personnelle de ses salariés.

Des approches tendent cependant de prendre en compte ces aspects, ou en tout cas de veiller à ce que l’apport pour la personne soit clairement identifiable à la fin du stage, mais nous ne sommes plus dans le cas d’un stage intra-entreprise, défini par une direction des ressources humaines, mais dans un stage inter-entreprise, défini dans une offre globale. C’est un projet où la participante du souper-causerie était animatrice. Ce stage se terminait par la nécessité de rédiger un carnet de bord sur les apports réels du stage, par rapport aux attendus d’avant le stage, mais aussi d’une manière plus générale. La particularité était qu’aucun modèle n’était fourni, le carnet de bord devait réellement résulter de ce que la personne avait bénéficié lors du stage, y compris en enrichissement de ses modalités d’expression. Ce dispositif permettait de formaliser le niveau d’appropriation par chaque stagiaire des outils fournis lors du stage.

Avec cette méthode, chacun pouvait se repositionner à partir de ce qu’il avait appris lors du stage, ce qui représentait une avancée importante. Les stages se terminent souvent avant le tableau de bord, par manque de temps, de financement et de méthode. Les apports du stage ne sont donc jamais formalisés ni étayés, sauf à suivre plusieurs stages dans une perspective plus longue.

Dans les stages organisés par l’entreprise, l’apport pour chaque stagiaire n’est pas intégré dans une démarche individuelle, mais l’entreprise attend quand même des résultats. Dans le cas d’un stage de management par exemple, quel que soit le contenu du stage qui a été défini par la direction des ressources humaines ; si du point de vue de la Direction générale le management ne s’améliore pas avec le stage, c’est toujours la faute de ceux qui ont suivi le stage. Des résultats sont exigés en terme de management, alors que les techniques sont celles du développement personnel utilisées de manière détournée. Il semble peu probable que ces techniques destinées à mieux s’accepter permettent aussi rapidement d’améliorer ses capacités de management. En effet, ces méthodes demandent le plus souvent du temps, ce qui les rend toujours un peu culpabilisante, peut-on réellement accepter de passer autant de temps pour soi.

Cet aspect est amplifié quand elles sont utilisées dans l’entreprise, car le temps y est une valeur rare, de même que la continuité. Il semble difficile de concilier le temps nécessaire avec la logique court terme qui y règne de plus en plus.

Une participante souligne la tendance actuelle à « refuser les lois du vivant ». Dans cet exemple, il s’agit de la durée et des modalités réelles d’apprentissage. Il semble incroyable qu’on fasse encore de la pédagogie pour les enfants et les stagiaires comme on la faisait au XIXème siècle. On sait que le modèle : il existe des connaissances et ces connaissances se transfèrent du cerveau du professeur à celui de l’élève n’est pas le bon. On sait que l’apprentissage s’appuie au contraire en fonction d’une motivation, une attente, propre à chaque personne et cela rend le dispositif essentiellement individuel. C’est la logique du vivant et c’est une excellente logique car on se rend compte de plus en plus que l’être humain est né pour apprendre et qu’il est capable de le faire toute sa vie. Ces notions sont subsumées dans la notion « d’apprenance » pour éviter le terme d’apprentissage qui est trop marqué par les premières phases de la vie.

Un être vivant est toujours en apprenance, toujours à la recherche de quelque chose de nouveau. L’entreprise se trompe si elle ne prend pas ces réalités en cause. Il y a une tendance au Canada, utilisée par un nombre grandissant d’entreprises qui est de proposer quelques heures de consultation avec un psychologue, à toute personne qui en fait la demande afin de faire face à une difficulté, un tournant. C’est un droit, pas une obligation et totalement dédramatisé dans son utilisation. Cela se traduit en pratique par 4 ou 5 consultations réglées par l’entreprise et les suivantes peuvent ensuite être prises en charge par le salarié s’il souhaite continuer la démarche. Dans ce cas, l’entreprise n’est pas informée. En France des dispositifs approchant commencent à se mettre en place pour des prestations de service à la personne proposées par l’intermédiaire des Chèques Emploi Service Universels par les entreprises, mais cela ne touche guère les prestations de développement personnel.

L’entreprise d’une des participantes a proposé cette prestation quelques temps, mais sans succès. L’expérience a fini par être abandonnée sous cette forme, pour être mise en place uniquement au profit des personnes concernées par les plans sociaux. Là, la prestation a eu plus de succès, du fait peut-être de la réalité plus concrète de la situation de détresse de ces personnes. Il semble que la France n’est pas assez mature dans ce domaine, qui est beaucoup plus développée dans les pays anglo-saxons. Une évolution des mentalités est nécessaire, et dans ce domaine, les entreprises ont été intéressées avant les salariés, ce qui ne fait que traduire le fait que beaucoup de nouvelles modes en matière de gestion d’entreprise viennent des pays anglo-saxons à travers les sociétés transnationales. Même au niveau individuel, les Anglo-saxons semblent plus orientés vers le développement personnel (qui vient aussi de là) et il n’y a pas ou moins de discours péjoratif sur les gens qui utilisent ces techniques. Ce n’est pas le cas en France où c’est souvent un discours plus puriste qui est adopté et qui exige qu’il y ait une demande pour agir. Ce qui fait que parfois, et cette situation a été vécue par une participante, une demande de coaching suite à promotion a été refusée par la direction générale, sur le principe que l’entreprise paie des coachs aux gens à qui elle ne fait pas confiance, si elle a fait confiance à cette personne en lui offrant une promotion, c’est que la personne doit aussi avoir confiance en elle, donc elle n’a pas besoin de coach. Là, c’est clairement la problématique personnelle qui est niée par l’entreprise.

Cet exemple nous a permis d’aborder la question du coaching, prestation individuelle, orientée vers les cadres, payés par l’entreprise et sans droit de regard par l’entreprise. L’entreprise paie, mais le coach ne rend pas compte à l’entreprise. Lors d’une discussion, un coach m’a fait part d’un problème rencontré assez souvent dans son activité était le fait que certaines personnes découvraient lors du coaching pris en charge financièrement par l’entreprise que leur problème était lié à la divergence de leurs valeurs avec celle de l’entreprise ou à l’inadéquation de leur poste à leur orientation dans la vie. Le financement des opérations de coaching vise souvent à fidéliser les salariés, alors qu’il semble que certaines fois, c’est exactement l’inverse qui se produit. Cette problématique ne semble cependant pas freiner le développement actuel du coaching. Il reste à se demander comment va se développer le coaching s’il offre des résultats différents de ceux attendus. Dans le meilleur des cas, l’entreprise pourra considérer que c’est un moyen d’identifier rapidement des situations problématiques qui auraient fini par apparaître.

C’est aussi peut-être ce qui montre l’intérêt du nouveau système français du DIF (droit individuel de Formation) qui permet à chaque salarié, sur la base d’un crédit de temps lié à l’ancienneté de suivre une formation qu’il a choisie et qui va être financé par un fonds mutualisé. Cela permet ainsi au salarié de suivre une formation qui ne dépend pas de l’entreprise précise dans laquelle on se trouve et qui peut favoriser ainsi les changements d’orientation lors d’une vie professionnelle. Cela peut aussi permettre de suivre un stage de développement personnel, financé par l’entreprise à travers le DIF mais sans que l’entreprise intervienne sur les objectifs réellement poursuivis dans le cadre du stage.

Pour en revenir à la problématique générale, il semble clair que l’entreprise qui organise un stage orienté vers les personnes ne vise pas le développement personnel de ses salariés, mais cherche plutôt à diminuer le stress de ses salariés pour qu’ils travaillent plus et mieux. En utilisant pour ce faire un stage utilisant des méthodes de développement personnel, elle souligne la part de responsabilité des salariés dans les dysfonctionnements de l’entreprise, et met de côté les causes liées à l’organisation ou aux moyens qu’elle-même met à disposition. Sa logique en matière de personnel peut être : moins de personnel mais plus efficace car plus détendu, si jamais c’est possible. On s’éloigne ainsi de plus en plus des objectifs du développement personnel. C’est une dérive qui peut être constatée tant au niveau de l’offre que de la demande. Au niveau de l’offre, cela se traduit par l’application d’une méthode, déclarée meilleure simplement parce que c’est elle qui donne les résultats les plus rapides, mais quels résultats et pour combien de temps, ce n’est pas préciser. Au niveau de la demande, cela se traduit par des stagiaires qui demandent à l’animateur de les transformer en surhomme ou surfemme (superfemme ?) et appréhendent la démarche directement par ses résultats sans en passer par le cheminement qu’il faut accomplir.

Tout le monde n’est pas conscient de cet écart qu’il peut y avoir entre la demande de l’entreprise et ce que les personnes sont prêtes à investir, c’est d’ailleurs particulièrement marquant au niveau des Directions des Ressources Humaines. Les salariés des directions des ressources humaines sont dans des systèmes souvent protégés : ils effectuent un travail de bureau, ils sont souvent au siège, ils gèrent administrativement des dossiers et ce sont d’autres personnes qui vont prendre en charge la partie humaine du travail. Ils sont globalement très éloignés des réalités de terrain, et d’autant plus que l’entreprise a des métiers différents. Dans ce contexte, leur discours est souvent très éloigné de la réalité et ce sont eux qui parfois conçoivent les stages pour les personnes du terrain. Ils ont une approche intellectuelle, et utilisent des techniques nobles ou à la mode, nécessitant souvent un fort engagement des stagiaires pour des objectifs parfois très primaires. C’est ainsi qu’on observe des directeurs des ressources humaines faire de grands discours à portée psy sans décoder comment ces valeurs vont être traduites dans les stages et même si elles peuvent ou non être ressenties par les personnes qui vont suivre les stages.

Il y a une forme de dérive dans certains directeurs des ressources humaines qui se piquent de théorie sur le management sans connaître les réalités réelles, sans parfois même chercher à les connaître. Ils ont un fantasme de pouvoir sur tous les gens qu’ils, de fait, obligent à suivre leur stage. Face à eux, se trouvent des consultants qui peuvent avoir une déontologie, mais ont aussi des obligations commerciales. Le développement des stages de développement personnel est aussi une manière de faire des stages génériques où les réalités particulières, organisationnelles, logistiques du travail ne sont pas prises en compte alors que c’est parfois elles qui font problème. On se retrouve dans des stages avec des personnes de niveau très différent et cela peut jouer sur ce qui s’y passe. Ce mélange peut contribuer à renforcer le sentiment de noblesse de certains et le sentiment de petitesse des autres, au lieu d’aider tout le monde à gagner en estime mutuelle en se développant personnellement.

Nous avons aussi abordé la notion des grilles de lecture, outils méthodologiques souvent très riches, mais qui sont plus connus par leur mésusage que pour leur portée théorique. C’est vrai dans toute forme de développement personnel où la question de la formation du praticien se pose obligatoirement, mais c’est vrai aussi dans l’entreprise, qui est une grande consommatrice de théorie simplifiée, jusqu’à l’extrême, voire jusqu’en son contraire. Une grille devrait servir à comprendre la situation et non à s’appliquer directement sur le réel, après une observation de quelques instants. C’est ainsi qu’une participante s’est vue informée après un entretien d’une vingtaine de minutes, qu’elle était travaillomane et pas empathique ! C’est un système à la fois dégradé et dégradant car il n’est pas sans conséquence sur celui qui se voit ainsi positionné dans une case.

C’est sur cette réflexion pas très optimiste que s’est achevé le souper-causerie.