Quels sont les freins à l’accession des femmes aux postes de direction ? SC du 09/02/2007

Signalons tout d’abord que les participants à ce souper-causerie étaient toutes des participantes, occupant ou ayant occupé des postes de direction et de management. De nombreuses réflexions sont issues de ressentis vis-à-vis d’expériences vécues et d’échanges avec des collègues, hommes et femmes. Ils se traduisent par des énoncés de type « les hommes ont tendance », « il semble que les femmes ». Dans notre esprit, ces énoncés ne traduisent pas des vérités intangibles, mais des généralités qui tout en présentant des contre-exemples se sont montrées particulièrement répétitives.

De plus, il apparaît parfois que les hommes et les femmes n’accordent pas le même sens aux mots. C’est ainsi qu’une femme va qualifier de « lâche » une attitude, alors qu’elle ne sera pas du tout ressentie comme cela par un homme. Dans certains cas, le même mot peut être employé dans un sens partagé, mais exprimera une connotation positive pour un sexe et péjorative pour l’autre. C’est ainsi qu’un reproche peut sembler à l’autre un simple constat, et inversement. C’est une source d’inspiration illimitée pour les articles de magazines traitant des relations hommes/femmes et il semble y avoir une forte stabilité dans la formulation des reproches adressés aux personnes de l’autre sexe. Ces différences sexuées dans l’utilisation du vocabulaire doivent sûrement traduire des positions différentes, mais génèrent aussi de nombreuses incompréhensions, qui se traduisent par des impasses dans la communication, jusqu’à l’élaboration de stéréotypes renforçant les positions. Nous avons essayé dans ce texte d’en tenir compte, mais un seul sexe était représenté et ce sont donc des positions féminines qui sont décrites. Evidemment, les commentaires (ou contre-propositions) masculins seraient particulièrement bienvenus.

Je souhaitais avoir l’occasion d’échanger sur les vraies raisons de la faible représentation des femmes aux postes de direction, au-delà des raisons classiques invoquées, qui selon moi, masquaient en partie la réalité et les moyens d’améliorer la situation. Au niveau du constat : les chiffres sont éloquents, malgré un fort aux de réussite scolaire, les femmes occupent dans les entreprises une faible part des postes de décision. Au niveau des explications : les raisons de type, « Il s’agit d’un complot des hommes contre les femmes » présente une vision caricaturale et erronée, qui induit l’idée qu’il faut lutter contre des volontés conscientes d’une partie de la société alors qu’il s’agit surtout de lutter contre des représentations inconscientes de toute la société, femmes comprises. En fait, la problématique de l’égalité professionnelle ne relève pas de la seule entreprise, mais surtout des valeurs de la société dans laquelle l’entreprise évolue.

Les freins sont connus et documentés :

• Les stéréotypes sexuels, à l’œuvre chez les employeurs et les salariés : « Women take care, men take charge » ou « les femmes prennent soin, les hommes prennent en charge »
• Les stéréotypes sexuels visibles dans le comportement des étudiants et étudiantes : le fait d’être fille ou garçon contribue à déterminer non seulement les choix des filières d’enseignement supérieur, mais aussi les manières d’étudier, les niveaux d’ambition scolaire-professionnelle ainsi que l’articulation temporelle entre les études et le reste de la vie sociale.
• L’absence d’une volonté de certaines entreprises de combler ses inégalités et de permettre aux femmes d’accéder aux postes qu’elles méritent par leurs diplômes et/ou leur parcours professionnel.
• Les systèmes d’évaluation des hauts potentiels réalisés quand les salariés ont 30 et 35 ans, alors que c’est souvent une période pour les femmes de léger retrait de la vie professionnelle,
• La répartition du travail non rémunéré largement en défaveur des femmes avec un effet à double sens : si c’est un travail traditionnellement féminin, il n’est pas nécessaire de le reconnaître ou de le rémunérer ; si un travail non rémunéré est à faire, c’est à la femme de le faire, quitte à sacrifier son travail rémunéré.

Les conséquences sont connues :

• Le plafond de verre : pas de femme à partir d’un certain niveau de hiérarchie.
• Les parois de verre : pas de femme dans les filières considérées comme stratégiques (finances, production)
• Le plancher collant : pas d’avancement proposé aux femmes et parcours promotionnel ralenti.

Mais certaines femmes arrivent à ces postes de direction, elles deviennent même représentante du patronat ou de l’association des anciens élèves d’une des plus prestigieuses écoles de commerce. Elles soulignent souvent l’implication de leur conjoint (quand elles en ont), parfois de leur entreprise, l’utilisation de moyens souvent utilisés par les hommes comme les réseaux professionnels, leur détermination, mais toujours elles évoquent un parcours du combattant où le fait d’être une femme a compté, souvent comme un frein.

Il serait souhaitable que les entreprises puissent offrir à des femmes des postes de direction qui leur conviennent et pas seulement ceux qui permettraient de disposer de tableaux de bord d’égalité professionnelle moins ridicules que ceux d’aujourd’hui. Où sont les freins ? Comment les dé-serrer ? Quelle image de l’entreprise les femmes défendent-elles ? Est-ce qu’une nouvelle entreprise est en train d’émerger ? Cette nouvelle entreprise, ne répondrait-elle pas non plus aux aspirations de nombreux hommes en rupture avec une logique qui vise à exclure 50% de l’humanité du processus de décision et à favoriser les rapports de force au détriment des valeurs d’entraide ?

Par ailleurs, au-delà de l’étape même d’accession aux postes de direction, les participantes, parce qu’elles avaient elles-mêmes accédé à des postes de direction, voulaient aborder le sujet du choix de rester ou non à un poste de direction. Pour ma part, ce fut un véritable choix de quitter un poste de direction et d’abandonner une trajectoire de « carrière » qui devait me mener à un poste de comité de direction. Je me suis entièrement retrouvée dans une phrase d’un rapport cité ci-après : « les entreprises signalent une augmentation importante du nombre des départs des femmes ayant accédé à la direction. Contraintes de se couler dans un moule rigide et de sacrifier au passage une trop grande part de leur identité et de leurs idées personnelles, elles finissaient par trouver que le jeu n’en valait pas la chandelle. »

Plusieurs documents accessibles sur Internet apportent des éclairages très pertinents sur le sujet. Un des principaux est l’étude de février 2004 de l’ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises) : « l’accès des femmes aux postes de décisions dans les entreprises ». Ce document qui dresse un constat au niveau international est structuré en trois parties. Après une introduction qui précise la faible représentation des femmes aux postes de décisions, il propose des explications possibles sur cette situation, puis il décrit les différents dispositifs mis en place pour améliorer cette situation, et enfin décrit les opportunités pour les entreprises de favoriser l’accès des femmes aux postes de direction. Le même site (www.orse.org) met en ligne le répertoire des pratiques d’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes dans l’entreprise qui présente des pratiques innovantes dans ce domaine ainsi que les outils de suivi et d’évaluation nécessaires à leur mise en œuvre.

Une autre approche est proposée par le rapport de l’OVE (Observatoire National de la Vie Etudiante) de mars 2004 : « des meilleures scolarités féminines aux meilleures carrières masculines » qui montre comment les différences de comportement entre les étudiants et les étudiantes « préparent » les différences de carrière. Il est accessible à : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/054000406/index.shtml.

Les analyses sur l’articulation des temps sociaux disponibles sur le site http://www.conciliationdestemps.fr/web/index.php montrent en quoi la problématique de l’égalité professionnelle dépasse largement l’entreprise et la scolarité dans le sens où elle s’enracine dans des éléments sociétaux aussi fondamentaux que la conception des temps sociaux. Un document de synthèse est accessible dans l’onglet réalisations, sous la rubrique comprendre qui s’intitule « conciliation des temps : état des lieux ». On le retrouve sous une forme résumée et particulièrement claire dans le chapitre 2.1. du « guide du formateur Timetis » accessible sous la rubrique se former et agir.

Le rapport de l’OVE met en évidence deux points qui semblent particulièrement importants. Le premier est que les résultats estudiantins sont largement corrélés avec le travail fourni par les étudiants et étudiantes. Ainsi les résultats souvent meilleurs des étudiantes dans les premiers niveaux s’expliquent par un plus grand investissement scolaire, puis les résultats deviennent plus équilibrés dans les niveaux suivants parce que l’investissement des étudiants devient aussi important que celui des étudiantes. Le deuxième est que les stratégies adoptées par les étudiants et étudiantes dans la recherche de travaux rémunérateurs au cours des études présentent de fortes différences. Les étudiants recherchent des stages leur permettant de couvrir deux objectifs : obtenir une rémunération et disposer d’une première expérience dans le monde professionnel. Les étudiantes ne visent pas tout de suite l’intégration dans le monde professionnel et financent leurs études par des travaux sexués de type ménage et garde d’enfants sans rapport avec la formation qu’elles suivent et qui surtout ne se traduisent par aucune intégration au monde professionnel. Tout se passe comme si les étudiants adaptaient leur comportement à leur objectif final : investissement scolaire dans les moments les plus pertinents et préparation anticipée au monde professionnel alors que les étudiantes suivaient des comportements plus normés socialement : travailler régulièrement et rechercher des rémunérations dans des travaux traditionnellement féminins.

Une participante avait ainsi remarqué que lors de sa scolarité, les étudiantes avaient tendance à s’orienter vers des secteurs connus du grand public, alors que les étudiants pouvaient décider très tôt de s’investir dans des carrières moins médiatisées. En clair, les étudiantes voulaient travailler dans la grande distribution ou dans les cosmétiques, dans des métiers « visibles » qui correspondaient par ailleurs à des secteurs sexués, alors que les étudiants étaient eux attirés par des carrières dans des groupes industriels inconnus du grand public. C’est comme si les étudiants avaient une idée plus claire de la réalité du monde professionnel alors que les étudiantes ne l’appréhendaient qu’à travers ce qui en transparaissait dans la société.

Pour cette même participante, un cycle semble se développer pour les carrières féminines :

• Une première période se caractérise par une forte volonté de réussir, de se prouver quelque chose ; c’est souvent une période de fort investissement dans le travail. Elle s’achève dans la plupart des cas par l’accession à une réelle autonomie et un contexte de sécurité économique.
• A ce moment, on constate souvent un décrochage parce que les femmes ont l’impression que leur réussite, si elle doit se poursuivre, va se traduire par une perte d’identité, sans aucun enjeu derrière.

D’après elle, cette perte d’identité n’est pas ressentie uniquement par les femmes, mais aussi par les hommes. Seulement, ils n’appréhendent pas les enjeux de la même manière et, pour eux, le jeu en vaut quand même la chandelle.

Une réflexion était partagée par l’ensemble des participantes : nous ne savons pas ce qui motive les hommes au pouvoir. D’un point de vue féminin, certains hommes dans des postes de direction agissent d’une manière qui semble incompréhensible, voire inacceptable. Les femmes peuvent exprimer des phrases comme :

• « les hommes avalisent des arbitrages promotionnels ou salariaux injustes sans que cela leur pose problème »
• « Ils réalisent sans hésiter des actions pour lesquels ils ne sont pas d’accord sans toujours chercher à présenter leur point de vue »
• « Ils se plaignent régulièrement de ce qu’ils doivent endurer, mais ne font rien pour faire évoluer la situation »
• Etc.

C’est interprété par les femmes comme le fait que ces points (l’équité, la défense d’un point de vue différent, le fait de devoir accepter des revers, etc.) ne semblent pas particulièrement importants aux hommes par rapport à la valorisation qu’ils retirent du fait d’occuper un poste de direction. Les femmes semblent plus promptes à présenter leur point de vue, notamment quand il diverge de celui de la direction, et à apparaître ainsi comme des empêcheuses de tourner en rond, voire des personnes plus intéressées par des détails que par l’essentiel.

En revanche, les femmes peuvent être impressionnées par la capacité des hommes de se réserver le temps qu’il faut pour réaliser une action bien précise qui leur tient à cœur, tant dans la vie professionnelle que dans la vie privée. Ils sont ainsi capables de trouver du temps pour eux-mêmes dans des situations où les femmes n’arrivent pas à le faire. Par exemple, une femme en train de garder des enfants constate souvent qu’elle n’a pu consacrer aucune seconde à elle-même. Dans la même situation, un homme semble capable à la fois de garder les enfants et de lire l’intégralité de son journal. C’est la capacité de préserver un temps personnel qui semble en jeu ici. La femme semble avoir intégré dans son comportement l’idée que son temps ne lui appartient pas tant que cela et qu’elle se doit de répondre aux sollicitations externes, a fortiori quand cela concerne des rôles traditionnellement féminins comme la garde des enfants. Quand elle garde des enfants, elle considère qu’elle se doit de répondre à toutes leurs demandes. L’homme, en revanche, est tout à fait capable de concilier la garde des enfants avec son souhait de lire le journal et signifiera aux enfants qu’il n’est pas entièrement à leur disposition. Derrière les différentes attitudes, on retrouve le modèle traditionnel, où la femme est à la disposition des enfants et des parents âgés avant de pouvoir disposer de son temps à elle.

Cette différence d’attitude n’est pas sans conséquences. Les hommes paraissent supporter plus de choses car ils savent mieux se ménager du temps pour se faire plaisir, ils réussissent à s’octroyer des compensations, et une fois sortis de l’entreprise, ils se sentent libres de gérer leur temps. Les femmes acceptent moins de choses en entreprise, car de retour chez elles, elles vont souvent se retrouver avec de nouvelles contraintes, pas beaucoup de plages de liberté, qu’elles auront en plus du mal à préserver. Les hommes semblent plus capables de gérer des tranches de temps différents et de fonctionner avec des phases étanches de disponibilité mentale : un temps pour le travail dédié aux seuls objectifs de l’organisation, un temps pour les loisirs dédié à eux seuls ou à leur famille, sans pollution de l’un par l’autre.

La gestion du temps de type masculin se retrouve dans des méthodes organisationnelles comme le fordisme, avec un temps homogène, séquencé en tâches distinctes. C’est à partir de modèles semblables qu’ont été construites les méthodes de gestion qui se sont longtemps imposer dans les entreprises. Tout cela influe évidemment sur la capacité des femmes de s’intégrer dans des modèles définis par les hommes en cohérence avec leur mode de pensée. Mais la tendance est en train d’évoluer du fait de l’émergence des nouvelles technologies qui tendent à favoriser les relations en réseau plus que les relations hiérarchiques et où le modèle de relations gagnant-gagnant tend à prendre le pas sur le simple rapport de force. La relation client-fournisseur par exemple évolue de plus en plus vers des accords de partenariats où les notions de fidélité, confiance, information réciproque sont plus valorisées que l’imposition pure et simple. Ces évolutions pourraient bénéficier aux femmes, dans le sens où elles sont plus à l’aise dans ce type de relation que dans la relation hiérarchique traditionnelle.

Une des caractéristiques des hommes, ressentie par toutes les femmes présentes, est leur goût prononcé pour les signes extérieurs de pouvoir et de richesse. Le statut lié au modèle et à l’équipement de la voiture de fonction semble capital. Les réunions professionnelles de commerciaux sont particulièrement éclairantes pendant lesquelles le sujet « voiture » est toujours abordé très longuement. Et ce ne sont pas les fonctionnalités de la voiture liées au métier de vendeur qui sont en cause, mais leur puissance, leur équipement, etc. Les négociations sur le changement de voiture semblent plus importantes que celles concernant les objectifs.

Un autre signe de pouvoir qui semble préoccuper plus les hommes que les femmes concerne le nombre de personnes dirigées. Pour toutes les femmes présentes au souper-causerie, cette notion est tout à fait indépendante de l’intérêt du poste. Mais les hommes semblent plus attirés que les femmes par des postes impliquant le pilotage d’équipes importantes de personnes ayant la même qualification. Les femmes trouvent en revanche plus gratifiant les postes avec moins de personnes à gérer mais des qualifications diverses qui obligent à prendre en compte plus de situations particulières.

Les hommes et les femmes ne semblent pas non plus partager une vision commune du management, en tout cas, ils n’appréhendent pas de la même manière leur rôle vis-à-vis de leurs équipes. Les femmes ont tendance à considérer que leur rôle consiste à aider les gens à progresser dans leur vie professionnelle, à développer leurs compétences et à faire en sorte qu’elles se sentent bien à leur travail. Elles cherchent à identifier les attentes de leurs équipes, voire à les imaginer quand celles-ci n’existent pas vraiment. C’est une vision qui peut apparaître maternelle. Les femmes ont souvent l’impression que pour un homme, le fait de manager les équipes revient surtout à exercer du pouvoir, transmettre les ordres issus de la hiérarchie, dicter des tâches, imposer des décisions sur des personnes, c’est sûrement ce qui fait du nombre de personnes gérées un indicateur aussi important. Les femmes envisagent plus souvent la fonction de management comme entraînant des devoirs vis-à-vis de leurs équipes, alors que les hommes privilégient leur rôle de transmission des ordres hiérarchiques.

En cas de difficultés de management, les femmes ont souvent tendance à rechercher là où elles ont échoué, alors que les hommes incriminent plus facilement les équipes ou les conditions extérieures que leur propre management.

Ces constats sont liés aux conceptions des dirigeantes, mais trouvent aussi leur écho dans la manière dont les équipes considèrent leur manager selon qu’il est homme ou femme. Une des participantes a assuré la direction d’un établissement dans des conditions très difficiles en matière d’emploi. Les salariés sont surtout des femmes à faible niveau de qualification, elles connaissent toutes des situations sociales difficiles : famille monoparentale, revenus faibles, logements exigus. Le turn over est important car il y a de nombreux établissements du même type dans les environs, et compte-tenu des faibles revenus de la profession, les salariées choisissent facilement de changer d’établissement pour se rapprocher de leur lieu d’habitation. Une salariée qui a besoin d’une avance ou d’un changement d’horaire n’exposera de la même manière ses besoins à un homme et à une femme directrice qui a des enfants. Entre deux femmes, des liens d’empathie et de solidarité vont s’établir et vont créer un rapport différent.

Du point de vue de la hiérarchie, les femmes managers peuvent apparaître un peu trop préoccupées par la situation de leurs équipes et ne pas assez bien jouer le rôle de courroie de transmission. Elles vivent mal leurs difficultés. L’homme a tendance à mieux les vivre tant qu’ils répondent aux résultats définis par la hiérarchie qui vont leur permettre de gagner une promotion. Les femmes veulent répondre à un objectif plus large que celui qui leur est alloué alors que les hommes sont plus capables de concentrer leur énergie sur un seul but.

Au fur et à mesure de l’évolution professionnelle, la composante management diminue en importance : plus les équipes sont grandes, plus le management devient indirect et moins impliquant. A l’inverse, la complexité augmente, ce qui n’est pas pour déplaire aux femmes.

Récemment des tests de gestion de la complexité ont été menés avec des hommes et des femmes. Il a été demandé à des personnes de réaliser en 20 minutes une liste d’actions très diversifiées qui nécessitaient au moins 30 minutes de réalisation avec une planification serrée. Les femmes ont montré de meilleures capacités que les hommes dans ce type de test où il s’agit d’articuler plusieurs temps et de concilier des tâches de nature différente. Les hommes réussissent mieux quand ils disposent d’un temps alloué à une seule tâche, où la complexité existe aussi mais est interne à la tâche. Beaucoup de collègues femme indiquent d’ailleurs qu’elles travaillent beaucoup mieux quand elles traitent plusieurs choses à la fois ou qu’elles sont soumises à des perturbations externes, que quand elles disposent d’une plage de temps dédiée à un seul dossier.

Toutes les participantes étaient d’accord avec le fait que certaines femmes gèrent leur carrière selon un modèle plus masculin se focalisent clairement sur la seule réalisation de leurs objectifs. Elles adoptent un mode de pensée masculin qui leur semble mieux adaptée à la réussite. C’était, nous semble-t-il, une quasi-obligation pour la première génération des femmes qui ont accédé à des postes de direction. Ces pionnières ont ouvert la brèche et ont permis à d’autres femmes de réussir sans adopter pour autant une attitude entièrement masculine. Nous sommes au niveau de la deuxième génération de femmes accédant aux postes de direction et l’impression est que ces postes sont maintenant ouverts aux femmes féminines, assumant des tendances considérées comme masculines, comme un sens aigu de l’autorité. C’est une avancée, le féminin n’a pas à être relégué ou abandonné pour réussir. Mais l’objectif pour la troisième génération serait de se voir ouvrir les postes de direction sur une base plus féminine, où le sens de l’intérêt général serait plus important que le goût du pouvoir.

En tant que directrice, il est possible d’avoir sa propre conception des rapports avec les équipes et les fournisseurs, rapports qu’on n’envisage pas selon le seul modèle du rapport de force. Et bien, cette conception n’est pas si facile à traduire dans les faits car l’organisation semble conspirer à maintenir le modèle général, « masculin ». Voici un exemple de situation réellement vécue : une directrice vient d’être nommée à son poste. Son assistante de direction continue de fonctionner selon ses habitudes, en respectant les modes de fonctionnement du prédécesseur, sans imaginer qu’on souhaite les voir évoluer. L’assistante décide de convoquer des fournisseurs ou des partenaires à des entretiens sans en parler avant à la directrice. Quand cette dernière s’interroge de la raison invoquée pour le rendez-vous, l’assistante se fait vague et finit par dire que ce sont les fournisseurs qui ont sollicité le rendez-vous. Certaines assistantes (le métier reste encore essentiellement féminin) ont en effet tendance à confondre le pouvoir du directeur avec sa capacité à convoquer des personnes, et comme ce sont elles qui sont chargées des convocations, elles peuvent confondre ce pouvoir avec le leur. Face à une directrice qui ne revendique pas ce pouvoir sur les autres, elles font en sorte de le revendiquer en son nom. C’est réellement déplaisant quand la politique visée par la directrice est de justement faire évoluer ces rapports de force en des rapports de partenariat, où les relations sont moins codées. Il est vrai que cette conception est de plus en plus partagée par des hommes, mais elle dénote quand même d’une vision plus féminine des rapports entre personnes.

Cet exemple nous a conduit à évoquer les relations qui ont été souvent décrites et souvent caricaturées entre un directeur et son assistante. Le modèle est souvent considéré comme dérivé directement du couple, jusqu’à ses connotations sexuelles, fantasmées ou réelles d’ailleurs. Or ce modèle, force est de constater, qu’il s’applique aussi entre une directrice et son assistance. Un directeur quel que soit son sexe peut voir son travail grandement facilité ou au contraire entravé, en fonction des relations qu’il entretient avec son assistante. Et là, le modèle sexuel ne fonctionne pas. Même si ce point semble s’éloigner du sujet du souper-causerie, il nous semble important de signaler que les analyses sexuées habituelles sont souvent battues en brèche dans la réalité alors qu’elles servent trop souvent à justifier des idées erronées sur les rapports entre homme et femme dans une entreprise. Et c’est l’amalgame de toutes ces idées erronées qui peuvent se traduire par le fait que les femmes sont écartées des postes de direction.

Pour en revenir au sujet des freins à l’accession des femmes aux postes de direction, nous avons abordé le sujet de la féminisation de certains secteurs, comme la communication, ou la direction des ressources humaines. Ces secteurs sont le reflet de ce qu’on a appelé les « parois de verre ». Les femmes semblent s’orienter vers des métiers facilement compréhensibles par toute la société à l’extérieur de l’entreprise. Ils sont identifiables même quand on ne connaît pas le fonctionnement de l’entreprise. Ce sont des choix orientés vers des métiers proches du quotidien, et en sens plus concrets, dans lesquels il est peut-être encore moins facile de ne pas se laisser déborder par des préoccupations plus personnelles que professionnelles.

Pour en revenir au rôle des hommes dans l’accession des femmes aux postes de direction, il me semble important de parler du rôle des collègues homme, c’est-à-dire des hommes qui sont au même niveau hiérarchique et donc souvent de la même génération et qui ne sont pas décideurs. Dans mon cas, ce sont toujours mes collègues masculins qui les premiers ont évoqué la discrimination sexuelle quand je ne comprenais pas une décision d’avancement à mon égard. Contrairement à certaines idées reçues, ce n’est pas l’explication la plus facilement avancée par une femme face à une déception professionnelle. C’est à chaque fois des hommes qui m’ont ouvert les yeux et m’ont donné l’énergie d’entreprendre les démarches pour faire connaître mon point de vue et parfois obtenir gain de cause. Il n’y a donc clairement pas un complot des hommes contre les femmes, en tout cas dans les nouvelles générations, même si on rencontre toujours des collègues misogynes. Les mentalités conscientes évoluent et une chance inespérée repose sur les grands patrons qui ont eux-mêmes des filles et qui commencent à intégrer la dimension du genre dans leur propre management en pensant à elles.

Par ailleurs, le souci plus prononcé des femmes d’instituer des relations saines entre les équipes, de se soucier de concilier tant que possible les contraintes privées et même de traiter les choses avec équité font que certaines personnes, hommes ou femmes, apprécient de plus en plus de travailler sous la direction d’une femme. De nombreux directeurs soulignent qu’ils recherchent de plus en plus le point de vue féminin avant de prendre une décision ou qu’ils connaissent bien les qualités des femmes en matière de gestion de projet.

Mais le discours sociétal est parfois pesant. Récemment Bill Gates est venu sur un plateau de télévision et le reportage consacré à sa vie racontait que les conditions de travail chez Microsoft étaient bonnes et que lui-même avait épousé une de ses employées (quel rapport ?). La formulation est plutôt choquante quand on sait que Bill Gates a épousé la directrice du marketing de Microsoft, qui était membre du comité de direction ! C’est ainsi que les médias, quand ils ont l’occasion de parler d’une femme directrice la présente comme une employée, chose qui semblerait inacceptable pour un homme.

En ce qui concerne l’attitude des femmes elles-mêmes à des postes de direction, les participantes étaient d’accord sur le fait qu’il semblait toujours nécessaire d’avoir plus de compétences qu’un homme pour être nommé à un poste. Sur ce sujet et pour développer une note d’humour, une féministe anglaise a répondu alors qu’on lui demandait : « est-ce vrai qu’une femme doit savoir faire deux fois plus avec trois fois moins de temps et moins de moyens pour réussir ? », « oui, c’est vrai, mais ce n’est pas un problème, car c’est tellement facile ».

Les nominations d’une femme ne se font pas à compétences égales ; une femme a toujours une marche de plus à gravir, que j’appelle la marche de légitimité. Elle doit souvent dès sa nomination se positionner face à ces collaborateurs directs qui méconnaissent parfois sa position réelle. Cela se traduit concrètement par un conflit inaugural, souvent très rapproché de la nomination, et qui, une fois résolu par une démonstration d’autorité, est le commencement de relations saines et professionnelles durables. Cette situation a été vécue par l’ensemble des participantes, presque à chaque changement de postes. Cela ne semble pas être le cas quand un homme prend son poste, où sa légitimité semble acquise dès son arrivée.

Cette marche à gravir devient un escalier quand par malheur une femme a appris à taper avec 10 doigts ce qui fait qu’elle est considérée comme une secrétaire, alors même que nombreux hommes ont aussi appris à le faire, mais l’ambiguïté n’est jamais présente dans leur cas. En réunion de travail avec des personnes rencontrées pour la première fois, il est fréquent que l’énoncé des titres de chaque participant ne suffise pas à faire comprendre qu’une femme est là en position hiérarchique supérieure. Les interventions féminines sont parfois à peine écoutées ou prises en compte par les personnes nouvelles, et seule une manifestation explicite d’autorité permet de se replacer dans la position hiérarchique qui est la nôtre. Ne pas être reconnue pour ce qu’on est de manière répétée est très difficile à vivre, et peu d’hommes en font l’expérience.

Plus généralement, la situation des femmes est d’autant plus difficile qu’elles traversent des épreuves que les hommes ne vivent pas. Les collègues masculins constatent ce qui se passent lors des réunions, et parfois apportent leur aide, mais ils ne sont pas impliqués directement et surtout ils ne ressentent pas l’effet répétitif. Il faut aussi souligner que la nomination d’une femme à un poste de direction s’accompagne encore souvent de nombreux fantasmes et délires verbaux, qui vont de « elle a couché » à « ça va être l’enfer de travailler pour une femme ». Très peu de voix s’élèvent même contre cette logorrhée qui tout en étant particulièrement déplacée n’est pas condamnée en tant que telle. Parfois même, ce sont ces réactions éventuelles qui vont devenir l’alibi pour ne pas nommer une femme à un poste de direction.

Pour ma part, je résume la situation d’une femme qui fait carrière en considérant qu’elle devient investie de valeurs viriles positives. Ce sont bien des valeurs positives, mais elles virilisent, et cela ne répond pas au désir de valorisation des femmes. Pour donner un exemple concret, il est clair qu’un homme directeur gagne en séduction, ce qui n’est pas du tout le cas d’une femme directrice, qui verra plutôt son « marché » rétrécir de manière drastique. De même, j’ai quitté un poste de direction et j’ai abandonné l’idée de continuer ma carrière quand je me suis rendue compte que continuer revenait à amplifier certains traits de caractères qui pour moi n’allaient pas dans le sens de la féminité. J’encourageais mes attitudes masculines au détriment de ce que je voulais être. Une femme qui réussit professionnellement se sent en position de choisir entre ce qu’elle souhaite et là où on veut l’amener. Cela ne semble pas être vécu de la même manière pour un homme, comme si la réussite semblait nécessairement coller à son désir. C’est à rapprocher du fait que sociétalement un homme a tout à gagner de la réussite professionnelle, alors que cela peut amener une femme à évoluer dans un sens qui ne lui plaît pas ou qui n’est pas valorisant pour une femme.

Parallèlement, les modèles sociaux ne valorisent les femmes que si elles sont capables de tout faire : une carrière, des enfants, rester mince et souriante. La femme doit être capable de réussir sur tous les fronts et si elle réussit sur un front et pas sur les autres, c’est qu’elle a renoncé. Le fait d’avoir des enfants est particulièrement emblématique. Il n’est pas acceptable qu’une femme n’ait pas envie d’enfants et si elle a fait carrière et n’a pas eu d’enfant, c’est qu’elle a sacrifié son désir d’enfant à sa carrière. Certaines participantes n’ont pas eu d’enfants, par choix personnel, elles n’en voulaient pas et n’ont absolument rien sacrifié. Dans les analyses sur le travail des femmes au niveau international, des modèles sont réputés non caractéristiques d’une réussite parce que le taux de fécondité avait baissé ! Le taux de travail féminin ne vaut que s’il ne s’accompagne pas d’une baisse de la natalité. C’est un discours extrêmement culpabilisant pour des femmes qui préfèrent ne pas avoir les contraintes liées avec des enfants tout en voulant mener leur carrière.

Dans le même sens, toutes les politiques de l’emploi utilisent les femmes comme variables d’ajustement. Cela se traduit notamment par le modèle du temps partiel essentiellement féminisé et source d’inégalité promotionnelle, dont les effets négatifs n’ont pas été pris en compte par la loi des 35 heures. Au contraire, un discours universaliste, c’est-à-dire ne faisant pas de distinction sexuée, a permis d’avancer au détriment des femmes, en permettant de négocier et de signer des accords au détriment des contrats à temps partiel. Il reste donc acté qu’une femme a le droit de travailler et de faire carrière que si elle s’engage à faire des enfants et à favoriser les conditions de travail masculines. Il apparaît ainsi que les politiques qui utilisent la famille comme cible sous-entendent un modèle de régulation interne à la famille, qui de facto favorisent l’homme. Au contraire les politiques qui ciblent l’individu et introduisent dans leur analyse la distinction sexuée permettent de proposer des mesures correctives et favoriser un travail féminin équitable.

L’analyse historique est là encore instructive. Une féministe anglaise a déclaré qu’on avait passé beaucoup de temps sur la « history » (son histoire à lui, en anglais) et pas assez sur la « herstory » (son histoire à elle). La patronne de Paris est Sainte-Geneviève qui a empêché l’invasion de Paris. Présentée comme une sainte, on oublie de préciser qu’en tant que patronne de Paris, elle gérait les finances et les activités de la ville comme le fait une mairie actuellement, que c’était en fait une femme qui disposait d’un pouvoir énorme et pas seulement une religieuse. De même, au moyen-âge, il y avait des prud’hommes et aussi des prudes femmes et le vocabulaire des professions était sexué. La révolution française a été dite « populaire » parce que les femmes y ont pris part, et les premières harangues révolutionnaires s’adressaient aux citoyens et citoyennes. Mais toutes les femmes révolutionnaires ont été désavouées par la suite, comme Olympe de Gouges, et sur décision politique des hommes alors au pouvoir, la langue française a été dé-féminisée.

C’est sur cette note féministe que le souper-causerie s’est achevée. Il pourrait sembler que la discussion s’était écartée du sujet, sauf qu’il est clair que la situation de la femme en entreprise reste le reflet de la situation de la femme dans la société et qu’il semblait donc important de l’aborder.